Empresa familiar: 3 passos para administrar e não falir a sua

Você já pensou durante quantas gerações uma empresa familiar em média sobrevive?

Administrar uma empresa familiar nunca é uma tarefa simples e os números não mentem. Cerca de um terço delas sobrevive em sua segunda geração e apenas 14% restam na transição da segunda para a terceira geração. Porém, este é um desafio enfrentado por 80% das companhias de todo o mundo e 95% das brasileiras.

Um erro comum que mesmo alguns especialistas cometem é taxar a empresa familiar de naturalmente ineficiente. Isso não é verdade porque elas contam com uma eficiente transmissão de valores entre gerações, ou seja, a filosofia de trabalho é mantida e com ela a personalidade da empresa, o que é, muitas vezes, seu diferencial competitivo e fica muito claro no planejamento do negócio através do canvas. A seguir, serão apresentados os três principais pontos a que um gestor familiar deve atentar.

Profissionalização do negócio

A maioria absoluta das empresas começa com os membros fundadores administrando todas ou quase todas as áreas da organização, dentre as quais marketing, recursos humanos e finanças. Tal percurso é absolutamente compreensível no início quando os recursos sãos escassos e se endividar com a contratação de pessoal ou com cursos caríssimos que complementem a formação do gestor para um negócio ainda simples não é uma decisão acertada.

Entretanto, quando a empresa familiar alcança uma maior participação de mercado, a profissionalização deve ser o caminho adotado. Nesse instante, é preciso pensar em processos mais racionais e mais padronizados. É hora também de integrar novos funcionários ao ambiente que era essencialmente familiar. Nesse momento é importante mapear os processos para definir as responsabilidades de cada um.

A primeira ação que o gestor necessita tomar é analisar as competências que devem ser incorporadas à empresa para que não haja contratação por impulso. Esse é o mesmo princípio que se leva em consideração quando o empreendedor está interessado em achar um sócio.

Outra ação muito importante, mas que recebe pouca atenção em empresas familiares é alinhar a equipe já presente, ou seja, se a organização é gerida por três primos deve-se analisar quais pontos geram divergências e os três precisam “aparar as arestas”. Parece algo trivial, mas 65% das empresas familiares falem em função de brigas.

Resultado a longo/médio prazo

As empresas familiares brasileiras são bastante peculiares em relação ao restante do mundo. No Brasil, a maior parte dos gestores desse tipo de organização reconhece que a sua tomada de decisão é pautada em um cenário de curto prazo, enquanto que no exterior a percepção é oposta, conforme apontou uma pesquisa da PwC, consultoria focada em tributação e gestão.

Como em uma empresa familiar há uma maior centralização do poder, especialmente quando as mesmas encontram-se nas primeiras gerações, o gestor tende a tomar decisões imediatistas e focadas no lucro a curto prazo. Tal fato é preocupante porque “joga contra” a ideia exposta de se caminhar para uma profissionalização da companhia, em que a mesma busca as práticas mais saudáveis, muitas delas a médio e longo prazos.

O resultado é que a organização mantem seu status quo e consequentemente deixa de consolidar seus negócios ou mesmo diversificá-los. Parte da concorrência, por sua vez, mostra-se atenta às variáveis impostas pelo mercado e se planeja para tomar estratégias empresariais adequadas , como explicamos nesse artigo, aos desafios e oportunidades que precisam encarar.

Por isso, os mais renomados estudiosos de empresa familiar batem na tecla de se montar um planejamento financeiro que contemple projeções de médio e longo prazos. A verdade é que esse planejamento estratégico deve vir acompanhado de uma reflexão sobre quais rumos a empresa deve tomar a partir de quais obstáculos devem ser superados. Caso contrário, as projeções serão apenas números sem sentido.

Mentoria

A mesma pesquisa da PwC mostrou que as empresas familiares costumam ter dificuldades para achar talentos que auxiliem no crescimento da firma. Entretanto, é comum que a solução para os problemas da organização esteja dentro dela e, por isso, se faz necessário estabelecer um processo de mentoria, em especial para a formação de gerentes.

Os mentores são membros mais experientes ou funcionários de outras empresas cuja experiência seja relevante para a organização. Eles têm duas funções: fornecer informações personalizadas para os orientados, de modo a complementar sua formação profissional, e fomentar o crescimento emocional do indivíduo auxiliado, o que é fundamental para quem corriqueiramente centraliza o poder e surge como tomador de decisões.

A mentoria contribui para que os orientados tenham uma visão de mundo bem desenvolvida e saiam da zona de conforto quando se deparam com ideias e questionamentos inesperados. É interessante que haja mentores de fora da empresa para que miopias compartilhadas pelos membros sobre assuntos referentes exclusivamente à empresa sejam eliminadas por alguém que não está sujeito aos mesmos fatores ambientais, nada mais do que os aspectos externos e internos que influenciam a companhia.

Aliando o desenvolvimento do negócio aos três pontos citados, o gestor aumenta consideravelmente as chances de sucesso e longevidade da empresa familiar.